你需要知道的造成供應(yīng)鏈復(fù)雜性的6個(gè)原因
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供應(yīng)鏈的概念源自于英語Supply Chain,，在它誕生之初的1990年代,，供應(yīng)鏈?zhǔn)潜容^簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，上游原材料流向下游的制造工廠,，然后銷售給經(jīng)銷商或批發(fā)商,，那個(gè)時(shí)候還沒有電商網(wǎng)購(gòu)。
現(xiàn)在的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷W(wǎng)絡(luò)關(guān)系,，處于供應(yīng)鏈核心的企業(yè)對(duì)接著原材料供應(yīng)商,、制造工廠、B端和C端的客戶和電商平臺(tái),，這是一個(gè)由相互聯(lián)系,、關(guān)聯(lián)，但又獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的實(shí)體組成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。
隨著貿(mào)易全球化,、業(yè)務(wù)外包,、國(guó)際運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)的增加，許多公司發(fā)現(xiàn)他們的運(yùn)營(yíng)變得越來越復(fù)雜,，因?yàn)檎麄€(gè)網(wǎng)絡(luò)的相互依賴程度在不斷上升,。
發(fā)生在網(wǎng)絡(luò)中的某個(gè)事件，往往會(huì)給供應(yīng)鏈造成難以預(yù)見的影響,，這種不可預(yù)測(cè)性變得越來越突出,。讓我們通過6個(gè)方面來詳細(xì)分析復(fù)雜性。
1.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性
在網(wǎng)絡(luò)中的每一家企業(yè)都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)(Node),，商品或原料在企業(yè)之間的流動(dòng)形成了弧線,，鏈接起了各個(gè)節(jié)點(diǎn)。節(jié)點(diǎn)和弧線構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò),，它們的數(shù)量越多,，網(wǎng)絡(luò)也就越復(fù)雜。
汽車整車廠把大量的零部件制造外包給了供應(yīng)商,，這些就是所謂的一級(jí)供應(yīng)商(Tier 1 supplier),，例如博世、采埃孚和法雷奧等等,。
整車廠對(duì)于直接供貨的零部件公司有較強(qiáng)的控制能力,，可以監(jiān)控品質(zhì)和交付，但是對(duì)于一級(jí)供應(yīng)商的供應(yīng)商就是鞭長(zhǎng)莫及了,。
出于保護(hù)商業(yè)機(jī)密的目的,，供應(yīng)商并不想讓客戶知道供貨渠道，害怕對(duì)方跳過他們直接聯(lián)系上游,，這樣就賺不到差價(jià)了,。網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性越高，預(yù)測(cè)的難度也就越大,，這是因?yàn)榕１扌?yīng)放大了需求信號(hào),。
為了減少網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，一些公司使用了垂直型的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,。星巴克咖啡采用的是垂直整合的供應(yīng)鏈,，全程參與了從咖啡豆種植、到給顧客沖調(diào)咖啡的每一個(gè)環(huán)節(jié),。
星巴克直接與全球近40萬名咖啡種植者合作,，總共投入了超過1億美元支持咖啡種植者，包括了咖啡和農(nóng)民權(quán)益等項(xiàng)目改善農(nóng)民生計(jì),，確保種植者為星巴克長(zhǎng)期供應(yīng)優(yōu)質(zhì)咖啡豆,。
2.流程的復(fù)雜性
供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)是大量的流程,，例如在著名的SCOR模型中有數(shù)以百計(jì)的流程，包括公司內(nèi)部的流程,，以及由上游和下游合作伙伴管理的流程,。
許多流程是各個(gè)部門自己創(chuàng)建的，并沒有征求其他部門或外部公司的意見,，并且經(jīng)常修改,，運(yùn)營(yíng)被搞得非常復(fù)雜。
在擁有多個(gè)步驟的流程中,，通常它們是以串聯(lián)而不是平行的方式進(jìn)行,，某個(gè)環(huán)節(jié)一旦被卡住了，整個(gè)流程要被按下了暫停鍵,。
冗長(zhǎng)的流程不僅會(huì)造成交貨時(shí)間的延長(zhǎng)，而且容易引發(fā)意外情況,，讓整個(gè)過程停滯不前,。流程中的步驟越多，存在的交接活動(dòng)也越多,，計(jì)劃和實(shí)際結(jié)果之間經(jīng)常出現(xiàn)差異,。
如果想要減少流程的復(fù)雜性，我們需要經(jīng)常對(duì)流程進(jìn)行審查,，隨后重新設(shè)計(jì),。
許多業(yè)務(wù)流程是在一個(gè)特定的時(shí)間，為一個(gè)特定的目的而設(shè)計(jì)的,，時(shí)過境遷,，歷史遺留的流程可能不再適用。
為此,，我們要不斷質(zhì)疑每個(gè)流程的目的,，并尋找機(jī)會(huì)簡(jiǎn)化、甚至去除不必要的流程,。
3.產(chǎn)品的復(fù)雜性
當(dāng)公司的規(guī)模越來越大,，產(chǎn)品的數(shù)量往往會(huì)隨之增加。人們希望通過更多的產(chǎn)品組合來實(shí)現(xiàn)銷售額上升,，但隨之而來的是大量的長(zhǎng)尾產(chǎn)品,，通常80%的產(chǎn)品只能貢獻(xiàn)20%的銷量，這也符合帕累托法則,。
市場(chǎng)上的總需求量是相對(duì)穩(wěn)定的,，產(chǎn)品組合越多，分?jǐn)偟矫靠町a(chǎn)品的需求就越少,，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率也就更低,，這又造成了大量的呆滯庫(kù)存。
有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)會(huì)使用模塊化的策略，在增加產(chǎn)品組合的同時(shí),，盡量控制SKU的數(shù)量,，從而實(shí)現(xiàn)了銷售額目標(biāo)和產(chǎn)品復(fù)雜度的平衡。
麥當(dāng)勞的“隨心配1+1”套餐,，提供了紅區(qū)和白區(qū)的數(shù)十種食品組合,，如果僅從產(chǎn)品數(shù)量來看，總數(shù)只有10多種,，這就是通過模塊化策略增加產(chǎn)品組合的方法,。
產(chǎn)品的復(fù)雜性還體現(xiàn)在設(shè)計(jì)方面。零部件越多,，可共用的材料越少,，產(chǎn)品的復(fù)雜性就越高。如果產(chǎn)品的某些原料或部件的補(bǔ)貨周期很長(zhǎng),，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力就會(huì)變?nèi)?，這是在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)容易忽視的要點(diǎn)。
如果在設(shè)計(jì)過程的初期階段,，讓物流和供應(yīng)鏈規(guī)劃人員參與其中,，或許可以避免后續(xù)的復(fù)雜性。
4.供應(yīng)商的復(fù)雜性
供應(yīng)商池子的規(guī)模會(huì)關(guān)系到管理的工作量和交易成本,，并影響到供應(yīng)鏈的復(fù)雜性,。
在供應(yīng)商基地中，有些采購(gòu)金額和SKU數(shù)量都很少的供應(yīng)商,，然而采購(gòu)也要付出時(shí)間精力去管理他們,。
想要供應(yīng)鏈變得更加敏捷，我們需要供應(yīng)商的積極配合,，能夠靈活地上升或下調(diào)產(chǎn)能,，提前或延后訂單交付。
顯然,，交易金額很小的供應(yīng)商是不太愿意配合的,，為了一年數(shù)十萬元的采購(gòu)額，供應(yīng)商通常不會(huì)同意客戶的額外要求,。
因此,，有必要進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量合理化，根據(jù)商品品類,、供應(yīng)商核心能力,、合作意愿等條件，把供應(yīng)商重新洗牌,。
我們需要考慮到供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn),，如果對(duì)少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商的依賴度太高,，這也是很危險(xiǎn)的。
一種較好的策略是在某一類產(chǎn)品中設(shè)立一個(gè)主要供應(yīng)商,，同時(shí)有后備的解決方案,。這樣可以降低供應(yīng)的復(fù)雜性，也能預(yù)防中斷的風(fēng)險(xiǎn),。
為了強(qiáng)化與關(guān)鍵供應(yīng)商的合作關(guān)系,，公司可以通過供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃，更積極地管理供應(yīng)商關(guān)系,。通常情況下,，這種計(jì)劃涉及到公司與個(gè)別供應(yīng)商密切合作，尋找改善產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)化制造工藝的機(jī)會(huì),，并共同致力于降低成本,。
我們還可以把供應(yīng)商溝通的流程標(biāo)準(zhǔn)化，這能夠進(jìn)一步降低管理供應(yīng)商的復(fù)雜性,。例如,，定期發(fā)布需求預(yù)測(cè)、舉行電話會(huì)議商討交付問題,、改進(jìn)逾期訂單等等,，使用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來處理供應(yīng)商的日常溝通,。
5.組織的復(fù)雜性
大公司的組織結(jié)構(gòu)通常較為復(fù)雜,，久而久之，部門之間容易形成孤島,，只看重自身的業(yè)績(jī),，忽視了對(duì)其他部門的影響。采購(gòu)部門為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo),，向供應(yīng)商提出降價(jià)的要求,，如果對(duì)方不同意，可能會(huì)波及到訂單的正常交貨,。
另外一種情況是企業(yè)的兼并重組造成了組織的復(fù)雜性,。公司在完成并購(gòu)以后，會(huì)面臨著完全不同的組織架構(gòu),。
隨著業(yè)務(wù)的全球化,，組織的復(fù)雜性也會(huì)因?yàn)榭鐣r(shí)區(qū)和跨文化工作而加劇。因此,，我們需要不斷地重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的流程,，減少組織結(jié)構(gòu)之間層次。
6.信息的復(fù)雜性
我們常說要建立端到端的網(wǎng)絡(luò),，它的基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)中所有實(shí)體之間有順暢的信息交流機(jī)制,，包括了需求,、訂單、運(yùn)輸和庫(kù)存等等,。
然而,，信息在實(shí)體之間傳遞的過程中會(huì)被人為地修改，例如牛鞭效應(yīng)就是需求信息在傳遞過程中被扭曲,、放大的現(xiàn)象,。
信息的接收者獲得了不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，并把它們用于生產(chǎn)排產(chǎn)和原料采購(gòu)流程中,，導(dǎo)致了供應(yīng)鏈上游得到了錯(cuò)誤的信息,，并產(chǎn)生更多的成本。
信息復(fù)雜性受到前述的復(fù)雜性來源的影響,。網(wǎng)絡(luò)和流程的復(fù)雜性會(huì)增加信息經(jīng)過的節(jié)點(diǎn),、步驟和層級(jí)的數(shù)量。
產(chǎn)品的復(fù)雜性造成更多的商品種類,，并導(dǎo)致了大量的材料清單,，從而產(chǎn)生了更多的數(shù)據(jù)。供應(yīng)商的復(fù)雜性意味著交易數(shù)據(jù)大幅增加,。組織的復(fù)雜性會(huì)引起更多的工作交接,。
解決信息復(fù)雜性的方法是減少其他幾個(gè)復(fù)雜性的來源，以及提高數(shù)據(jù)的可視性,。近年來,，許多公司開始使用先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具，挖掘大量的數(shù)據(jù),。
這些數(shù)據(jù)與交易,、人口統(tǒng)計(jì)學(xué)、客戶檔案信息和其他相關(guān)數(shù)據(jù)源有關(guān),，這就是俗稱的大數(shù)據(jù),。利用新的數(shù)據(jù)分析工具，我們可以看透迷霧,，降低供應(yīng)鏈的復(fù)雜性,。
復(fù)雜性是供應(yīng)鏈的敵人，我們要把復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò),、流程和其他方面都盡量簡(jiǎn)化,，才能讓商品流轉(zhuǎn)得更快，給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值,。
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