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● 課程背景
根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的,，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：
1、角色不能轉(zhuǎn)換,，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié),；
2、認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬,；
3,、凡事親力親為，忙得焦頭爛額,，可是上司卻嫌效率太低,；
4、希望下屬多提意見,，可是他們卻什么都不說,，不愿意承擔(dān)責(zé)任；
5,、上司讓制定工作計(jì)劃,，可卻無從下手；
6,、不知道如何分派工作,，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò),；
7,、……
這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理,，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中,，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能,、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容,。

● 課程特色
內(nèi)容價(jià)值定位――課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐,，總結(jié)提煉出適合中國(guó)本土企業(yè)的研發(fā)管理體系,。
實(shí)操性和互動(dòng)性――培訓(xùn)過程中通過對(duì)實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力,。
講師的專業(yè)性――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家,，有豐富的產(chǎn)品開發(fā),、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作,。

● 培訓(xùn)方式：案例分享、實(shí)務(wù)分析,、互動(dòng)討論,、項(xiàng)目模擬、培訓(xùn)游戲

● 培訓(xùn)收益
1,、分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),，通過現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
2、總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
3,、掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
4,、了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣（成果導(dǎo)向、綜觀全局,、聚焦重點(diǎn),、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益）
5,、掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
6,、掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能（目標(biāo)與計(jì)劃,、組織與分派工作,、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)）
7,、了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
8,、分享講師30多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板,、表格、樣例……）,，幫助學(xué)員制定Action Plan,，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐

● 課程內(nèi)容
一、案例分析
1,、討論：技術(shù)走向管理的煩惱
二,、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
1、為什么要從技術(shù)走向管理（背景,、原因）
2,、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
3、有哪些技術(shù)管理職位
4,、技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù),，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度,、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度,，而且更需要溝通,、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）
5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
6,、研發(fā)人員的特點(diǎn)
7,、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
8,、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
1）自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
2）剛性和彈性的掌握
3）從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變,；
4）從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變；
5）從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變,；
9,、角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路（角色、態(tài)度,、知識(shí),、技能）
10、演練與問題討論
三,、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
1,、習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
2、習(xí)慣與原則
3,、習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
1）過程和結(jié)果的關(guān)系
2）不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
3）追求過程的快樂還是成果的快樂
4）成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
5）研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向,？
6）點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）
4、習(xí)慣之二：綜觀全局
1）對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里,？
2）綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）
3）建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
4）研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
5）解決這個(gè)沖突的思路
6）團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
7）案例研討：管理者在何種情況下可以破例,？
8）案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么,？
9）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么,？
10）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤,，鼓勵(lì)創(chuàng)造性）
11）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性,、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性,、可制造性,、可服務(wù)性、保密性等）
5,、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
1）研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
2）研發(fā)管理人員的工作分類（四個(gè)象限）和時(shí)間管理
3）問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好,？
4）討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限,？
5）案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
6,、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
1）不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
2）是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
3）發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
4）采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
7、習(xí)慣之五：集思廣益
1）怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化
2）研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
3）因?yàn)椴町悾ㄋ膫€(gè)層次）所以要集思廣益
4）差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎,？差異與沖突的關(guān)系
5）研發(fā)沖突的原因
6）為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員,、QA會(huì)有沖突
7）沖突的破壞性和建設(shè)性
8）沖突的狀況與組織績(jī)效
9）看錄像中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理,、QA、下屬的關(guān)系）
10）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法,、德爾菲）
四,、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦,？
2,、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？
3,、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
5,、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
6,、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）
8,、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
9,、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式,、方法與技巧
11,、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
13,、匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
14,、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問？
15,、高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況,、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示
16,、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
17,、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
18、如何做個(gè)成功的下屬
19,、研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
五,、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
1、目標(biāo)對(duì)我們的影響
2,、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
3,、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
5,、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
6,、目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化,、共享化,、承諾化（PBC））
7,、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
9,、開發(fā)管理中為什么要用模板,，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
10,、研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
11,、研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
12、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
13,、PERT,、關(guān)鍵路徑和GANNT
14、為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
15,、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)（這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)）
16,、演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表,！
六,、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
1、活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)（體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事,，三層角色定位,，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤,，愿景與目標(biāo)共享,，結(jié)果反饋等）
2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
3,、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
4,、如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
5、給研發(fā)人員分派工作的原則
6,、給研發(fā)人員分派工作的步驟
7,、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
9,、溝通的目的與功能
10,、溝通的種類與方式
11、有效溝通的障礙/約哈里窗
12,、面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
13,、如何給其它部門分派研發(fā)工作
14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題,、原因和克服
15,、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
16,、案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期,，該如何處理？
17,、案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大,，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？
18,、案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理,？
19、案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
20,、案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致,，怎么辦？
七,、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
1,、研發(fā)工作為什么難以控制
2、研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
3,、研發(fā)工作追蹤的步驟
4、研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議（具體操作與模板）
5,、研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制（具體操作與模板）
6,、研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)（具體操作與模板）
7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）
8,、研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）
9,、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）
10、研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)（具體操作與模板）
11,、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
12,、研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo),、PCB）
13,、關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜,、與創(chuàng)新的矛盾）
14,、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
1,、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
2,、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
3、如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
4,、討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
5,、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
1）白金法則
2）如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
3）案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬,？
4）尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
5）案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將,、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬,？
8,、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（專題講解）
1）建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法
2）定性與定量考核法；
3）有效理解結(jié)果,、過程,、投入的考核之間的關(guān)系；
4）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板,、業(yè)界案例,、練習(xí)
5）平衡計(jì)分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
6）個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板,、業(yè)界案例,、練習(xí)
7）考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
8）末位淘汰法
9）各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1）研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
2）培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu),、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育,、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手,、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
3）任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型,、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn),、認(rèn)證與成長(zhǎng),、職涯發(fā)展）
4）基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
5）專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA,、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
10,、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
1）研發(fā)技術(shù)型人才的需要
2）案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)？
3）案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響,？
4）案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響,？
5）管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花,、鼓勵(lì),、期望、贊美,；警告,、批評(píng)、敲打,、揉搓,、殺雞駭猴,、痛罵等）
6）案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉？
7）案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉,？
8）案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理,？
9）案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
10）研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合,、組合結(jié)構(gòu),、薪酬分配、薪酬梯級(jí),、工資獎(jiǎng)金比例,、
11）資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
12）技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工
11,、演練與討論
九,、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
1、成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
2,、管理技能的培養(yǎng)
3,、個(gè)人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力,、溝通能力）
4,、組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影