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導(dǎo)讀：

　　實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們,，正確的思想理念可以學(xué)，科學(xué)的改善系統(tǒng)和方法也可以學(xué),，難就難在如何獲得甚至持續(xù)獲得管理者和員工的改善行動(dòng),。沒(méi)有管理者和員工積極參與改善，全面精益改善終究是水中花,，鏡中月,。

　　可見(jiàn)，企業(yè)在改善活動(dòng)中難以獲得成果,，歸根結(jié)底是因?yàn)槿狈T工參與改善的行動(dòng),。也就是說(shuō)，改善活動(dòng)不能取得成功是因?yàn)閱T工缺乏改善變革之心,。

　　精益管理的三大改善方向（以下內(nèi)容為3A顧問(wèn)劉承元博士原創(chuàng)）

　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),，精益不是一個(gè)具體的結(jié)果，而是企業(yè)持續(xù)走向更高管理境界,，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程,。在這個(gè)過(guò)程中，精益管理到底要改什么,？或者說(shuō)能改什么,？

　　有人說(shuō)精益管理就是減員增效。又有人說(shuō),，精益管理就是節(jié)流降本,。還有人說(shuō),，精益管理就是現(xiàn)場(chǎng)改善……凡此種種，都是對(duì)精益管理的誤讀誤解,。

　　其實(shí),，精益管理應(yīng)該能夠覆蓋更多的領(lǐng)域，可以幫助企業(yè)獲得更多效果,。從管理和改善的本質(zhì)出發(fā),，我們發(fā)現(xiàn)，精益管理的對(duì)象應(yīng)該包括企業(yè)精益的全部,，綜合起來(lái)有這樣三個(gè)方面的內(nèi)容：一個(gè)是針對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的改善,，另一個(gè)是針對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善，再一個(gè)是針對(duì)經(jīng)營(yíng)流程的改善,。

　　針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行改善

　　眾所周知,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源主要是指人、財(cái),、物（廠房,、設(shè)備、工具,、能源等）,。在這方面，精益管理的重點(diǎn)就是要提升資源效率或提升單位資源產(chǎn)出能力水平,。

　　比如,，人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn),、資產(chǎn)回報(bào)率、資金周轉(zhuǎn)率,、單位面積產(chǎn)出,、單位機(jī)臺(tái)產(chǎn)出、每度電產(chǎn)出,、每噸水產(chǎn)出等都是精益管理需要著力提升的對(duì)象,。除了這些傳統(tǒng)意義上的資源之外，還有技術(shù)（含發(fā)明專利及工藝竅門(mén)等）,、品牌,、客戶等也是日益重要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源，如何提升新技術(shù)貢獻(xiàn)值,、專利轉(zhuǎn)化率,、品牌宣傳產(chǎn)出水平、客戶資源轉(zhuǎn)化率等都是精益管理重要的改善對(duì)象,。

　　在過(guò)去三十多年里,，中國(guó)企業(yè)對(duì)資源效率提升的關(guān)注嚴(yán)重不足,，用心不夠，粗放發(fā)展,。如今,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境急劇惡化，快速擴(kuò)張的條件不復(fù)存在,，客觀要求企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略高度認(rèn)知資源效率提升的重要意義,，并帶領(lǐng)員工一起進(jìn)行腳踏實(shí)地的精益化改善。

　　針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行改善

　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn),，我們建議用P,、Q、C,、D,、S、M等來(lái)定義企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果,，其中P是Profit：效益（筆者定義）,，Q是Quality：品質(zhì)，C是Cost：成本,，D是Delivery：交付,，S是Safety或Security：安全，M是Moral：?jiǎn)T工士氣（積極性）,。

　　遺憾的是,，人們往往只會(huì)狹義理解PQCDSM，以為P就是生產(chǎn)效率,，Q就是產(chǎn)品品質(zhì),，C就是生產(chǎn)成本，D就是產(chǎn)品交付,，S就是工傷事故,，M就是員工滿意度。其結(jié)果是,，生產(chǎn)部門(mén)成為背負(fù)所有管理責(zé)任的主體,，而其他部門(mén)因?yàn)闆](méi)有明確的目標(biāo)指向，工作上可以少負(fù)責(zé)任甚至不負(fù)責(zé)任,。

　　正確的做法是學(xué)會(huì)廣義理解PQCDSM的含義,，并以此要求和衡量所有部門(mén)工作，讓它們各司其職,，形成相互支撐的目標(biāo)及結(jié)果體系,。

　　比如，銷售部門(mén)的Q是銷售額和毛利率，C是銷售費(fèi)用占比,，D是客戶訴求響應(yīng)速度,，S是客戶流失率或壞賬金額；生產(chǎn)部門(mén)的Q是產(chǎn)品批量合格率,，C是生產(chǎn)效率等,，D是計(jì)劃或訂單交付達(dá)成率，S是工傷事故件數(shù),；人力資源部門(mén)的Q是新員工（可定義時(shí)間）離職率,，C是勞務(wù)成本占比，D是招聘響應(yīng)速度,，S是勞資糾紛次數(shù)……P是各部門(mén)核算利潤(rùn),、M是各部門(mén)發(fā)明創(chuàng)造或改善的數(shù)量。其他如研發(fā)部門(mén),、工藝技術(shù)部門(mén),、財(cái)務(wù)部門(mén)等等都可以如此這般定義工作目標(biāo)和結(jié)果，以形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)合力,。精益管理就是要把各部門(mén)員工組織起來(lái),，持續(xù)開(kāi)展旨在改善這些經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和結(jié)果的活動(dòng)。

　　針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程進(jìn)行改善

　　關(guān)于流程改善,，有專家提出各種各樣的設(shè)想,，其中之一就是“流程再造”，他們把企業(yè)內(nèi)流程分為“關(guān)鍵流程”（研發(fā),、銷售和生產(chǎn)為關(guān)鍵流程）和“輔助流程”（人事,、行政和財(cái)務(wù)等為輔助流程）兩大類進(jìn)行認(rèn)知，然后分析流程的問(wèn)題,，并重新構(gòu)建流程,。

　　流程再造聽(tīng)起來(lái)美好，但卻無(wú)法獲得成功,，原因在于其不能或不愿跳出組織職能（部門(mén)）看流程,，也不能或不愿跳出組織職能（部門(mén)）改良流程，其結(jié)果是部門(mén)內(nèi)自得其樂(lè),，更可怕的是各部門(mén)再造適合自己部門(mén)的流程,，惡化部門(mén)間的協(xié)調(diào)與配合,?！　∥覀兘ㄗh，一定要從戰(zhàn)略高度認(rèn)知影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的數(shù)個(gè)跨組織流程：

　　一是“基于市場(chǎng)需求的產(chǎn)品化或商品化流程（規(guī)劃,、研發(fā)和設(shè)計(jì)滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品）”,；

　　二是“基于客戶訂單的實(shí)物流和信息流管理流程（訂單的計(jì)劃、調(diào)度和快速交付）”；

　　三是“基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源發(fā)展流程（新員工進(jìn)得來(lái),，留得?。焕蠁T工有能力,，上得去或走得了）”,。

　　流程改善的方向是在保障資源效率和各相關(guān)職能部門(mén)PQCDSM前提下，縮短周期,，加快流動(dòng),。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，流程周期越短,，耗費(fèi)資源越少,，經(jīng)營(yíng)效率越高。

　　比如,，進(jìn)行產(chǎn)品（商品）化流程改善,，就需要把研發(fā)、銷售,、技術(shù),、生產(chǎn)、采購(gòu),、品質(zhì)和計(jì)劃,、物流等部門(mén)組織起來(lái)，并以加快進(jìn)度為目標(biāo),，實(shí)現(xiàn)從串聯(lián)（從一個(gè)部門(mén)流向另一個(gè)部門(mén)）工作方式向并聯(lián)（多部門(mén)協(xié)同并行流動(dòng)）工作方式的轉(zhuǎn)變,。

　　又比如，實(shí)物流和信息流的改善,，也需要把相關(guān)部門(mén)組織起來(lái),，開(kāi)展旨在縮短生產(chǎn)周期的全面改善，銷售部門(mén)縮短訂單處理周期,，采購(gòu)部門(mén)縮短采購(gòu)周期,，生產(chǎn)部門(mén)縮短加工周期，檢查部門(mén)縮短檢查周期等,。

　　還比如,，人力資源發(fā)展流程改善也是如此，與其抱怨有能力的老員工留不?。ㄖ袊?guó)社會(huì)當(dāng)下普遍存在的問(wèn)題）,，倒不如研究和落實(shí)適應(yīng)新時(shí)代的人力資源戰(zhàn)略，著力打造“快速?gòu)?fù)制人才機(jī)制”,，即設(shè)法留住新員工,，并以比從前快5倍甚至更高的速度幫助新員工成長(zhǎng)、成才。

　　在此三個(gè)流程改善的牽引下,，各職能部門(mén)可以開(kāi)展一些輔助流程改善,，以滿足跨組織流程改善的需要。

　　從以上三個(gè)方面進(jìn)行精益改善,，不僅可以把團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向正確的方向和美好的未來(lái),，而且有利于促進(jìn)全員參與，極大地放大精益改善的效果,。