豐田理念---成本減半
63歲的成本殺手渡邊捷昭在2005年6月接任豐田汽車株式會社社長,，此前，他以為豐田服務(wù)了42年,，但是渡邊捷昭野心勃勃：2005年12月20日,，豐田公布2005年全球賣出了809萬輛車，2006年賣出了906輛,，成功取代通用成為世界頭號汽車制造商,。渡邊捷昭表示豐田在2000~2003年著重對標(biāo)準(zhǔn)成本的知識進(jìn)行培訓(xùn)，2000年著重對質(zhì)量成本的培訓(xùn),，2003年則著重從市場出發(fā)推算成本效益的培訓(xùn),，?以下關(guān)于渡邊捷昭對豐田成本管理的論述：
“成本是為了提升企業(yè)的競爭力，為了明確問題所在,。毋庸置疑,，價格是由市場機制決定的。價格取決于市場這個客戶,，以多少錢來生產(chǎn)則是廠商的工作,。我們應(yīng)該全面撕開怎樣才能低價生產(chǎn)出好產(chǎn)品，而不是想要賺多少錢,，賣出多少產(chǎn)品,。價格取決于顧客，因此能以何種低價生產(chǎn)決定了利潤的多少,。有了這種思路,，就會明白成本不是用來計算，而是用來降低的?！?br />
“有些部長,，科長并不愿意去現(xiàn)場巡視，所以如果他們想改變什么卻被車間主任斥為‘毫不知情’也無可厚非,。只有車間主任認(rèn)可并同意改變,，生產(chǎn)現(xiàn)場才會變，而不是部長,，科長說了算,。我常常趁著晚上換班時間去現(xiàn)場，穿著牛仔褲去大家休息的地方,，跟著他們說,，下次準(zhǔn)備這般變革，準(zhǔn)備嘗試這種做法,。一旦車間主任認(rèn)可,，工廠就會行動起來，大家的干勁也會判若兩人,?！?
“工廠幾乎每個月都會發(fā)生事故。每當(dāng)發(fā)生事故,，部長和科長都會拿著材料前來匯報情況,，我聽完匯報卻依然不得要領(lǐng)。材料很齊全,，但是我發(fā)現(xiàn)他們似乎并沒有親臨現(xiàn)場,。在我親自了解后發(fā)現(xiàn)，熟悉詳細(xì)情況的是主管以下人員,，作為責(zé)任人的部長和科長根本沒有親臨現(xiàn)場,，只是根據(jù)材料來匯報事故和研究對策。長此以往根本無法預(yù)防事故發(fā)生,，于是我根據(jù)現(xiàn)場情況反復(fù)思考對策,，現(xiàn)在工廠極少發(fā)生事故。原來那些部長和科長無意間只是根據(jù)數(shù)據(jù)和材料在管理,?！?br />
“只要豐田比對方所要求的領(lǐng)先一步，就不會驚訝于對方的要求,。即使不能積極地建議對方'可以這么做,，可以那么做'， 也能制定超前的目標(biāo)來推動變革價格,，交貨期,，質(zhì)量,。這樣即使對方提高要求也能應(yīng)對自如?！?br />
”豐田想要大幅度降低成本，僅靠老一套做法肯定是不夠的,。豐田成本減半戰(zhàn)略的根本是杜絕浪費,，發(fā)現(xiàn)浪費，消除浪費,，并將其標(biāo)準(zhǔn)化,。通過一系列的流程管理，將實現(xiàn)問題逐個擊破并實現(xiàn)終極目標(biāo),。如果市場變化能夠等到我們實現(xiàn)終極目標(biāo)當(dāng)然好,，但如今時不我待，想要在短期內(nèi)一鼓作氣達(dá)到目的,，就需要更動態(tài)地展開,。”
“一開始就針對所有經(jīng)費項目會比較吃力,，初期可以從急需處理地部分著手,，并最終針對所有經(jīng)費項目進(jìn)行。時代要求豐田以整體為對象來推動變革,。關(guān)于什么是成本,，豐田可以表述為每件產(chǎn)品多少錢，但是在競爭中克敵制勝的成本并非如此簡單,。按照顧客期望的質(zhì)量和時間,，完成供貨任務(wù)，并且在成本方面也能勝出,，這些是成本的條件,。如果不針對所有經(jīng)費項目進(jìn)行全面的變革，將不可能實現(xiàn)克敵制勝的成本,?！?br />
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