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● 課程背景
在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：
 ◇ 產(chǎn)品開發(fā)閉門造車,，只關(guān)注技術(shù),，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚,，產(chǎn)品開發(fā)的不少,，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)
 ◇ 產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點,，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔架上,，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點,，但我們產(chǎn)品的弱點往往被對手抓住
 ◇ 幾乎沒有產(chǎn)品路標的規(guī)劃,，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中,，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系
 ◇ 了解市場的不懂技術(shù),，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應(yīng)該誰負責,，缺少完備的需求收集,、匯總、分析機制
 ◇ 把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動,，銷售人員反饋的需求往往是短期行為,、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團團轉(zhuǎn),，還被老板罵“你們這幫笨蛋,，怎么搞不出幾個拳頭產(chǎn)品出來？”……
    當一個企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時候,，必須突破的一個瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因為產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié),，是直接面向客戶,、帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造價值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領(lǐng)的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力,。然而,，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過程中卻面臨很多困惑,，比如：
1、產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位,？其職責是什么,？
2、產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力,？如何培養(yǎng),？
3、如何與客戶有效溝通,，從而發(fā)掘客戶的隱性需求,？
4、如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求,？
5,、如何策劃有競爭力的差異化產(chǎn)品？
6,、如何確保策劃的核心需求在開發(fā)過程中被充分實現(xiàn),？
7、如何把新產(chǎn)品成功的推向市場,？
8,、如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問題經(jīng)理”？
9,、如何實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變,？
10、如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長的優(yōu)良土壤,？
……
基于以上典型問題,，我們結(jié)合大量的培訓和咨詢案例，并不斷總結(jié),，從而推出該課程,，案例、模板,、經(jīng)驗,、教訓、學員分享等貫穿全課程,。

● 培訓收益
1,、了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時機
2,、了解不同時期,、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責、素質(zhì),、能力要求
3,、理解產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理,、市場經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別以及相應(yīng)的組織運作
4,、理解產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是如何折騰出來的
5、掌握如何才能持續(xù)策劃出有競爭力的產(chǎn)品的方法
6,、掌握產(chǎn)品經(jīng)理如何有效的監(jiān)管產(chǎn)品開發(fā)過程而不需要過度陷入的方法
7,、掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營銷團隊順利接手新產(chǎn)品的銷售
8,、掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機制,，把脈產(chǎn)品的退市時機
9、了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法
10,、分享講師５0多個咨詢項目的產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設(shè)的案例資料（流程,、制度、模板,、樣例……）

● 培訓方式：案例分享,、實務(wù)分析、互動討論,、項目模擬,、培訓游戲
● 講師介紹 曾老師
Jay：研發(fā)管理咨詢資深顧問 PDMA（美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會）會員
《PDMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊》中文版主譯 　清華大學研發(fā)管理特聘教授

■專業(yè)背景：
十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐，在某著名通信公司工作期間,，主持過多個項目的研發(fā)管理工作,，具有豐富的產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理,、研發(fā)人力資源管理經(jīng)驗,。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作,，全程參與并協(xié)助推動該公司研發(fā)管理變革項目,，同時兼任該公司高級講師。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān),，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實踐經(jīng)驗與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合,，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場競爭力的產(chǎn)品,，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗,。

■研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗
曾作為項目總監(jiān)、項目經(jīng)理主導了10多個研發(fā)管理咨詢項目,，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程,、組織,、績效、IT）,，有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：
1)國內(nèi)安全行業(yè)第一名（北京某公司）
2)國內(nèi)芯片行業(yè)第三名（北京某公司）
3)國內(nèi)建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）
4)國內(nèi)系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）
5)某電信運營商國際業(yè)務(wù)部（電信運營商總部）……

■研發(fā)管理培訓經(jīng)驗：
曾為通信,、軟件及互聯(lián)網(wǎng),、電力、家電,、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場的內(nèi)訓,，主要包括以下企業(yè)：
中國空間技術(shù)研究院、中國航空集團公司,、西子OTIS,、中聯(lián)重科、三一重工,、同方威視,、北京KND、大族激光,、天津儀表集團,、萬東醫(yī)療、三愛富,、航天五院,、中科科儀、興大豪,、諾基亞－西門子公司,、中國電信北京研究院、北京移動,、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）,、大唐移動、中國普天公司,、神州數(shù)碼,、中電華大、東軟集團,、華碩電腦,、榮事達、北方微電子,、星網(wǎng)銳捷,、交大龍山軟件、靈圖軟件,、中軟國際,、天碁科技,、威睿電通、阿爾西公司,、網(wǎng)御神州,、天地陽光、港航網(wǎng)絡(luò),、訊風光通信,、瑞斯康達公司、上海澳佩,、陜西烽火,、同洲電子、天津光電公司,、力神電池,、普天研究院、北大方正,、方正阿帕比,、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子,、上海電信,、天地陽光、賽科世紀,、阿里巴巴,、經(jīng)緯科技、哈爾濱新中新,、賽福同舟,、佳訊飛鴻、京信通信,、四達時代,、天融信、德信無線,、廣聯(lián)達,、中國金融電子化公司、四方繼保自動化,、浪拜迪,、東大金智、海灣科技,、申瑞電力,、如高高壓、深圳南瑞,、國泰怡安,、思源電氣,、北京泰杰磁電研究所、威勝電子,、南瑞繼保,、寧波博威、萬東醫(yī)療,、中興汽車,、福田汽車、天津內(nèi)燃機研究所,、上海通用、長城汽車,、上汽通用五菱,、蘇州金龍、上海泛亞,、北汽福田,、長安汽車、創(chuàng)維集團,、TCL白色家電,、格力電器、海爾集團,、TCL家庭網(wǎng)絡(luò),、京東方、裕興科技,、京東方光電等,。其中海爾集團、三一重工,、大唐移動等企業(yè)邀請講課超過10次以上,，得到了受訓企業(yè)和學員的普遍認可。
● 課程內(nèi)容
一,、案例分析：成長的煩惱
1,、成長過程中存在的問題
2、產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個步驟
3,、實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變
4,、成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益
二、產(chǎn)品經(jīng)理的定位,、職責與能力要求
1,、產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇（與公司發(fā)展時期、規(guī)模,、行業(yè),、產(chǎn)品特點相關(guān)）
1）產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理,，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)）
2）產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理）
3）產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理）
4）產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護經(jīng)理）
5）研討：分享學員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位
2、產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求
1）應(yīng)該具備的知識和技能
2）產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標準
3）產(chǎn)品經(jīng)理的資格認證
4）產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道
5）模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標準
3,、產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架
1）產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
2）產(chǎn)品規(guī)劃管理
3）市場需求管理
4）產(chǎn)品開發(fā)管理
5）技術(shù)開發(fā)管理
6）研發(fā)項目管理
7）產(chǎn)品運營管理
8）產(chǎn)品運作支撐體系（流程,、組織、IT）
9）模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊
三,、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃
1,、市場細分
1）為什么要細分市場？
2）市場細分的八種方法
3）細分市場分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域,、區(qū)域,、行業(yè)）
4）各細分市場容量、市場份額,、銷售利潤率分析
5）各細分市場主流產(chǎn)品的SWOT分析
6）主流產(chǎn)品競爭對手分析（$APPEALS）
7）細分市場策略分析
8）模板分享：細分市場描述模板
2,、目標市場的確定
1）判斷市場潛力
2）產(chǎn)品競爭力分析
3）產(chǎn)品定位與細分市場的匹配（SPAN）
4）客戶價值分析
5）產(chǎn)品組合分析
6）企業(yè)擴張策略（產(chǎn)品線與市場擴張）
7）評估選定的目標市場有多少勝算的把握？
3,、市場需求
1）市場需求,、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求的關(guān)系
2）市場需求的收集
 ◇ 需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道
 ◇ 需求收集需要注意的問題
 ◇ 需求收集的十四種方法（原型法,、客戶訪談,、現(xiàn)場觀察、客戶決策委員會,、用戶大會,、客戶簡報、高層拜訪,、標桿學習,、Beta測試、產(chǎn)品試用,、現(xiàn)場支持,、支持熱線、行業(yè)會議,、客戶滿意度調(diào)查）
 ◇ 模板分享：原始需求模板
3）市場需求分析
 ◇ 市場需求的$APPEALS模型
 ◇ 確定產(chǎn)品的競爭要素,、尋找競爭對手
 ◇ 客戶需求分析、排序,，尋找客戶的興奮點（BSA）
 ◇ 與競爭對手的產(chǎn)品進行比較,，找出優(yōu)勢、劣勢
 ◇ 基于競爭分析的需求調(diào)整,、差異化策略
 ◇ 市場需求規(guī)格書的形成
 ◇ 模板分享：市場需求管理流程與模板
4,、產(chǎn)品路標規(guī)劃
1）路標規(guī)劃的輸出（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃,、技術(shù)研究計劃,、資源缺口計劃）
2）產(chǎn)品路標規(guī)劃過程
 ◇ 技術(shù),、平臺、產(chǎn)品線,、產(chǎn)品,、解決方案的關(guān)系
 ◇ 產(chǎn)品平臺的形成過程
 ◇ 產(chǎn)品版本管理V/R/M（大版本、小版本,、客戶定制）
 ◇ 產(chǎn)品路標規(guī)劃的形成（實際案例同步演練）
 ◇ 制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書
 ◇ 模板分享：產(chǎn)品路標規(guī)劃流程
 ◇ 模板分享：產(chǎn)品路標規(guī)劃報告模板
 ◇ 模板分享：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板
3）產(chǎn)品路標規(guī)劃決策與立項評審
 ◇ 決策機制（決策團隊,、運作模式、支撐機制）
 ◇ 決策標準（評審關(guān)鍵要素）
 ◇ 分享：業(yè)界產(chǎn)品路標規(guī)劃的組織運作與支撐體系
四,、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理
1,、產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成
1）貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團隊的構(gòu)成
2）產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責
3）產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團隊高效運作
2、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
1）結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點
2）產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動工作
3）產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個階段的工作重點
4）實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程中的重點活動
3,、產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機制
1）產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機制中扮演什么角色
2）產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策
3）實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評審報告
4,、產(chǎn)品開發(fā)的過程的項目管理
1）產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個項目的研發(fā)進展
2）產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項目經(jīng)理之間的關(guān)系
3）產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理
4）實例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在項目管理中的控制點
5、演練與問題討論
五,、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市
1、產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏
2,、產(chǎn)品上市的策略：先“營”后“銷”
1）如何理解營的工作
2）如何理解銷的工作
3）營和銷之間的關(guān)系
3,、新產(chǎn)品上市流程
1）新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動
2）發(fā)布策略
3）發(fā)布準備
4）正式發(fā)布
5）發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
4、新產(chǎn)品上市的支撐體系
1）產(chǎn)品上市“一紙禪”
2）產(chǎn)品的命名管理
3）產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個階段）
4）產(chǎn)品的Beta測試,、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系
5）產(chǎn)品上市的效果評估
6）對產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對
7）新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系
8）產(chǎn)品上市的“151”策略
9）模板分享：新產(chǎn)品上市計劃模板
六,、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
1、常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法
1）崗位輪換,、自我批判,、導師制、參加學習
2,、產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池
3,、資源池的概念
4、建立資源池的目的與原則
5,、資源池的運作流程
1）產(chǎn)品經(jīng)理的篩選
2）產(chǎn)品經(jīng)理的面試
3）產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng)
4）候選人的資格認定
5）資源池的運作機構(gòu)及職責
6,、實例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運作機制