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    在輔導(dǎo)客戶的過程中，經(jīng)常遇到任務(wù)完成很糟糕的情況,。有一次,，我們顧問師布置人力資源部了解一下各部門的培訓(xùn)需求。在顧問離開公司之后,，人力資源部馬上向各個部門發(fā)了一份“通知”,，內(nèi)容大致是：請各部門在xx月xx日之前把貴部門的培訓(xùn)需求上交人力資源部，不得延誤,，特此通知,。

　　一個月之后，我們回到了這家企業(yè),，經(jīng)過了解發(fā)現(xiàn)人力資源部從十個部門中只了解到一個部門的相關(guān)情況,，而且所了解的情況還不清晰。顧問批評人力資源部,，為什么不按時完成任務(wù),。可是人力資源部經(jīng)理一臉的無奈,，并抱怨公司執(zhí)行力實(shí)在太差（執(zhí)行力的理念害了管理者,，執(zhí)行力差成了他沒有完成任務(wù)的借口），各個部門不配合人力資源部的工作……言下之意就是：沒有完成任務(wù)不是人力資源部的錯,，是其他部門“不配合”的錯,。

　　作為顧問，我們是不能接受這種解釋的,。人力資源經(jīng)理好像被逼急了,，把事情告到總經(jīng)理那里，總經(jīng)理讓人力資源經(jīng)理馬上召集各部門經(jīng)理開會,，會上總經(jīng)理劈頭蓋臉對著各部門經(jīng)理就是一通罵,。各部門經(jīng)理好像是久經(jīng)沙場的“老手”，可能被罵慣了,，而且法不責(zé)眾（十個人中九個挨罵沒有什么作用）,，從他們的臉上好像沒有特別愧疚的感覺。

　　面對這樣一種局面,，我們需要問這樣幾個問題：就事論事,，這件事沒有完成到底是誰的錯？總經(jīng)理召集大家開會，痛罵各部門經(jīng)理是否合適,，將來的后果是什么,？人力資源經(jīng)理到底該怎樣更好地完成顧問交給的這項(xiàng)任務(wù)？

　　聰明的讀者,，您能給予人力資源經(jīng)理或總經(jīng)理一些建設(shè)性的意見嗎,？

　　博文點(diǎn)評者的部分高見節(jié)選：

　　（一）FREE_FOREVER：

　　1.歸根結(jié)底,最大的是總經(jīng)理的錯,公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)本身缺乏團(tuán)隊(duì)性,，本身無領(lǐng)袖氣質(zhì)

　　2.其次單就事情說,不能是誰錯了,但是可以看出來人力資源部門的經(jīng)理是個白癡,作為非生產(chǎn)或者非技術(shù)部門的經(jīng)理,協(xié)調(diào)溝通能力應(yīng)該是相對出眾的（我是這么認(rèn)為）,，作為任務(wù)的完成，如果遇到難度,，沒有任何的對策,，只能說明本身沒有完成任務(wù)的渴望。

　　3.作為人力資源部門,，當(dāng)要求別的部門給予配合的時候,，一份簡單的通知是非常不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。首先應(yīng)該有一份關(guān)于培訓(xùn)需求的說明,，然后應(yīng)該附上培訓(xùn)需求填寫的表格,，讓人家自己弄文件的格式顯得你自己太不專業(yè)，最后要有人力資源部門的專門擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)這個事情的始終,。完不成任務(wù)有懲有罰,。

　　4.最簡單的，別的部門不配合,，求人家配合,，天天去要就可以嘛。工作不能要面子,，結(jié)果是非常重要的,。需要快樂的工作環(huán)境，之前是要受刺激的,！

　?。ǘ┡眱海?

　　企業(yè)文化的再現(xiàn)。怎樣的企業(yè)文化與總經(jīng)理的工作作風(fēng),、管理理念有很大的關(guān)系,。

　　部門經(jīng)理們的工作態(tài)度如此，怎么去要求基層員工,？

　　團(tuán)隊(duì)精神幾乎沒有,，很難想象日常的管理是怎樣的。

　　首先總經(jīng)理需要反省自己,，粗魯?shù)墓ぷ鞣椒〞碓鯓拥暮蠊?。不如靜下心來考慮一下問題的根源,，尤其是細(xì)節(jié)問題，以便對癥下藥,。

　　（三）SUR051100309：

　　我個人認(rèn)為,，人力資源部經(jīng)理不只是發(fā)發(fā)通知,，就能完成任務(wù)了，發(fā)完通知后,，要到各職能部門去跟進(jìn)通知,，要和各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解他們對培訓(xùn)的想法和對培訓(xùn)理解程度,，如果各部門的經(jīng)理沒培訓(xùn)意識或不了解培訓(xùn)的重要性,，那人力資源部經(jīng)理，應(yīng)首先考慮,，對各部門經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn),，只有讓各部門經(jīng)理知道和認(rèn)同培訓(xùn)對公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高，包括他們自己的提高,，是多么有益,，大家才會配合完成這項(xiàng)工作的，你說說看,，大家都是人,，誰會不知道是好，是壞,，公司不管推行什么,，都要靠各部門經(jīng)理去推行，你讓推行者不了解他所推行的事情是好,、是壞,，換句話說，讓你去做一件事,，當(dāng)你不了解和不認(rèn)同時,，你肯全力去做這件事嗎？

　　所以我認(rèn)為,，人力資源部經(jīng)理應(yīng)跟進(jìn)你所要完成的任務(wù),，特別是需要別人配合你來完成任務(wù)的時候，你更要跟和你配合的人進(jìn)行溝通,，如果你的溝通力度不夠,，你可以請求總經(jīng)理支持你一下，通過任務(wù)例會的形式進(jìn)行溝通,，由你組織,，由總經(jīng)理參加的“關(guān)于完成這次任務(wù)動員例會”,，這樣，讓各部門經(jīng)理都知道,，總經(jīng)理都很重視這個任務(wù),，他們就算不給你面子，總得給總經(jīng)理面子吧,，要注意的是,，不要讓各部門經(jīng)理感覺你在用總經(jīng)理壓他們，要不你的任務(wù)也不會完成的好,。

　　還有完不成任務(wù)的時候,，先不要推卸責(zé)任，應(yīng)該先檢討自己,，那個環(huán)節(jié)出了問題,，找出問題，解決問題才是最重要的,。這也就是ISO9001：2000質(zhì)量管理體系中提倡的“改進(jìn),、持續(xù)改進(jìn)、糾正預(yù)防措施”,。

　?。ㄋ模﹌evin_ychy：

　　從這個現(xiàn)象上看，并不是一個個別案例,，影響這個問題的因素,，不但是各部門不配合的簡單問題，個人認(rèn)為主要有以下原因：

　　這個公司的企業(yè)文化,，把各個部門獨(dú)立,，沒有一致的向心力；

　　公司可能以前存在這種狀況,，有過類似的調(diào)查,，但是各部門的需求從沒有實(shí)現(xiàn)過，讓大家認(rèn)為只是一個形式主義,，積極性不高,；

　　人事的溝通力度不夠，這件事沒有足夠的讓大家認(rèn)可,；

　　最高管理者的領(lǐng)導(dǎo)有問題,，不能產(chǎn)生一個各部門很好協(xié)作的環(huán)境，一直遇到問題,，是不關(guān)己,，高高掛起；

　?。ㄎ澹゛ngel_youyu：

　　這種現(xiàn)象在目前很多企業(yè)中都存在,，本人認(rèn)為主要是一下幾個方面的因素：

　　1.團(tuán)隊(duì)意識薄弱,，人力資源部作為人力資源管理的中心部門，應(yīng)該及時,、準(zhǔn)確了解各部門人員的工作狀況,，并及時做出評估分析；

　　2.公司里的個人主義太嚴(yán)重,，形成了一種各自為政的現(xiàn)象,。目前，在我工作的企業(yè)里面也存在比較嚴(yán)重的此類現(xiàn)象,，我給部門主管分配了詳細(xì)的工作任務(wù)，而且明確告訴結(jié)束時間,，但是很難做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),。每個人都會找出千萬個理由來說明沒有按時完成工作任務(wù)的理由。

　　3.我也有過像主題中提到的那位總經(jīng)理的處理方式,，在民營企業(yè)里確實(shí)行不通的,，最初的時候，主管認(rèn)為自己很委屈,，還要哭鼻子,，后來經(jīng)常性的這樣也就習(xí)以為常了。后來,，我只有改變一種方式,，我請各部門主管自己告訴我什么時候能夠完成工作任務(wù)，然后,，我再去檢查工作結(jié)果,。

　　（六）共創(chuàng)輝煌：

　　1.公司里欠缺的就是和諧與團(tuán)隊(duì)合作的精神,這是很多的公司企業(yè)所擁有的通病.

　　2.己所不欲勿施于人,，我想人事部門本身可能是有問題的吧.

　　3.領(lǐng)導(dǎo)者對各部門缺乏必要的溝通,各行其是也是說的這件事.

　?。ㄆ撸┬浅皆诰€：

　　部門之間互相不配合在企業(yè)太普遍了。單純這件事而言,，首先是這個企業(yè)有問題,，然后是人力資源部門有問題，再然后是其他的部門經(jīng)理有問題,。

　　公司的氛圍很大程度上決定了辦事的效率,，不配合是這個企業(yè)長期以來積累的惡習(xí)，不然也不會等到總經(jīng)理開大會批評時還無所謂,。人力資源部門聽起來挺好的,，實(shí)際上，唉,，不好說啊,，自己所在的公司比起這個公司的人力資源部門來還差,，行政與人力資源合為一體，幾乎變成了檢查審判機(jī)構(gòu)了,，沒有服務(wù)意識,，總認(rèn)為別人得配合自己部門，但當(dāng)別的部門有需要配合的時候就總以還有別的更重要的事情要處理為由拖延甚至當(dāng)場拒絕,。跟這個企業(yè)有點(diǎn)類似的,，都是一群心理不平衡的人。企業(yè)問題導(dǎo)致的,。

　?。ò耍〆xceme.TJ：

　　我個人認(rèn)為：

　　出現(xiàn)問題就應(yīng)是管理的問題。應(yīng)用各種工具方法了解,，而不能只是在罵在批語,，找出原因所在。

　　公司的動作流程上是有問題,。每做一項(xiàng)決策都應(yīng)做到一個閉環(huán),，有執(zhí)行有監(jiān)督有進(jìn)度有分析有解決。

　　不能把事落到個人,，沒有明確的職責(zé)劃分,，想做的人被壓制。

　?。ň牛┨K州小農(nóng)：

　　我是負(fù)責(zé)生產(chǎn)和技術(shù)部門的,。對于人力資源經(jīng)理那種做法一般都不會理會。我要對客戶的交貨期和品質(zhì)負(fù)責(zé),。對客戶要有服務(wù)意識,。人力資源部門也是一個服務(wù)部門，大家都有做不完的事情,，哪有心情聽你來吆喝,。一邊去吧。生產(chǎn)和技術(shù)部門是有很多的培訓(xùn)需求,，生產(chǎn)管理和技術(shù)的變革來的很快,。

　　我的觀點(diǎn)很直接：擺正自己的位子，相互尊重再加那么一點(diǎn)服務(wù)意識,。事情是很好搞定的,。生產(chǎn)和技術(shù)講究的是真功夫，間接部門講究藝術(shù),。

　　筆者的建議如下：

　　首先,，這件事情沒有完成就是人力資源部的錯，人力資源經(jīng)理事后把問題反映給總經(jīng)理,，是一種管理上無能的表現(xiàn),。

　　其次,，總經(jīng)理開會痛罵各部門經(jīng)理即便可以幫助完成“把各部門培訓(xùn)需求交上來”的任務(wù)，但終究不利于人力資源部今后的工作,，不利于部門間積極協(xié)調(diào)關(guān)系的建立,。

　　第三，要完成“把握各部門培訓(xùn)需求”這樣一個任務(wù),，人力資源經(jīng)理的選項(xiàng)其實(shí)是很多的,。但是他選擇了最普遍使用（即所謂的官僚作法）的文書通告的手段，要知道,，在一個沒有養(yǎng)成部門間積極協(xié)調(diào)的企業(yè)里,，這種部門的通告文書是最沒有約束力的。要完成一些跨部門的協(xié)調(diào)工作,，通?？梢詮膬蓚€方向去做工作。如果遇有整體績效考核或工資調(diào)整等重大事項(xiàng),，不妨召集由最高領(lǐng)導(dǎo)參加的協(xié)調(diào)會，讓工作具有更高的目標(biāo)和使命感,，此為利用經(jīng)營者資源的做法,。而面對一般日常的協(xié)調(diào)工作，人力資源部只要轉(zhuǎn)變觀念,，以服務(wù)的姿態(tài)去做工作,，任務(wù)的完成就會變得輕而易舉。很明顯,，“把握各部門培訓(xùn)需求”這樣一個任務(wù)屬于后者,。

　　后來，顧問告訴這位人力資源經(jīng)理,，只要采用新的方法,，就一定能在四個小時之內(nèi)獲得這些信息。方法很簡單,，就是拿上事先做好的表格（問題）分頭去找各部門經(jīng)理了解情況,，即可獲得最有效的第一手資料（采訪式工作）。這樣做的好處太多了,，在此不一一列舉,。