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如何有效的推進(jìn)精益生產(chǎn)

    “精益生產(chǎn)”是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式,。它起源,、應(yīng)用于制造業(yè),今天已經(jīng)延伸應(yīng)用到各行各業(yè),比如:精益物流,、精益供應(yīng)鏈管理,、精益銷售、精益辦公,、精益醫(yī)療,、精益服務(wù)等等。

    精益生產(chǎn)不僅僅是很多的手法和工具,,更重要的是一種思想傳承,,就像顧問說的那樣,建立精益生產(chǎn)的DNA,。那么,,如何有效的推進(jìn)精益生產(chǎn)?精益生產(chǎn)在推行過程中,,應(yīng)注意些什么問題而預(yù)防推行失敗呢?!下面總結(jié)一些國內(nèi)推行的問題,給各位提供一些借鑒和幫助,。推行成功的企業(yè)都是一樣的,,推行不成功的企業(yè),各有各的不幸,。

  1,、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差,草草上馬,。

    企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒做好,,現(xiàn)場管理混亂;中基層管理人員素質(zhì)差,,管理憑借經(jīng)驗,,做事憑感覺;過程質(zhì)量控制無效,,只有處罰…… 如此的企業(yè)加入精益推行行列,,肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè),,首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場管理,、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。切忌,,不明自己,,草率上馬。

  2,、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒有端正思想,,導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。

    “冰凍三尺非一日之寒”,,在中國推行精益生產(chǎn)需要有一個“漢化”的過程,。日本豐田之所以在全球很出名,,其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí),這是經(jīng)過60多年來不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果,。急功近利,、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好,、做賺錢,,思路本身是對的,選擇精益管理也是非常正確的,。但是,,沖著“利”去,容易讓企業(yè)管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率,;只看到短期利益而忽視了長期利益,;只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責(zé)任。要明白精益不是神話,,羅馬不是一天建成的,,對精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算,急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實際的,。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處,,減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來的阻力。

  3,、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴(yán)重,,期望過高。

    許多企業(yè),,對精益有很高的熱情,,推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時的角色定位要明確,,“內(nèi)因起決定作用,,外因起輔助作用”,顧問是外因,,企業(yè)的管理層是內(nèi)因,。顧問會受到以前的工作背景、行業(yè)背景,、輔導(dǎo)經(jīng)歷,、擅長領(lǐng)域、項目團(tuán)隊構(gòu)成,、企業(yè)診斷后的認(rèn)知,、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響,導(dǎo)致提供出來的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實可行性之間存在一定的偏差。因此,,最了解企業(yè)實際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身,。引進(jìn)顧問,要認(rèn)識到顧問以引導(dǎo)傳授管理專業(yè)知識為主,,需要公司內(nèi)部自己發(fā)動全員參與學(xué)習(xí),,并配合準(zhǔn)時完成顧問安排的工作,在顧問輔導(dǎo)時要踴躍主動提出問題與心得,。要了解顧問更多只是扮演催化角色(教練),,落實需要內(nèi)部熱忱參與,使積極推動變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才,。

要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者,,顧問只是醫(yī)生,只管診斷開藥并提供保健建議,,企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問題時按時吃藥,,平時加強(qiáng)身體鍛煉。

4,、將經(jīng)營與管理混為一談,。

    精益管理不是“靈丹妙藥”,企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài),。

    市場環(huán)境瞬息萬變,很多企業(yè)的業(yè)績大起大落,,這時候,,公司通常會因應(yīng)市場變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營行為,。但是,,工廠的管理活動與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞?曾經(jīng)看到過有些工廠,,業(yè)績不好時甚至讓財務(wù)人員也直接介入工廠管理活動,,從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經(jīng)營策略的改善而改變。這是非常忌諱的,,比如精益講究降低庫存,,這個從財務(wù)制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式,,企業(yè)價值=戰(zhàn)略經(jīng)營/內(nèi)部管理,,很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理,,這個才是永恒的,,是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向,針對企業(yè)中人員、質(zhì)量,、安全,、生產(chǎn)、成本,、設(shè)備,、環(huán)境等七項活動展開管理。而經(jīng)營是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷,,是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果,。只有管理活動扎實推進(jìn),才能更好地為企業(yè)經(jīng)營決策的變化提供保證,。這個月說要抓出貨趕業(yè)績,,下個月說要減少人員降成本,只會使得管理工作發(fā)生混亂,。達(dá)成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關(guān)注并落實的,。這種用經(jīng)營來控制管理的做法,是無法持續(xù)有效的,。

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