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勞動力管理JIT

　　1985年美國麻省理工學院在丹尼爾.魯斯教授的領導下,，組織了53名專家、學者,，歷時五年對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察,。通過查閱了幾百份公開的簡報和資料以及對西方的大量生產方式與日本的豐田生產方式進行對比分析，最后于1990年出版了《改變世界的機器》一書,，第一次把豐田生產方式定名為 LeanProduction,，即精益生產方式。

　　與大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系,，對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務,，人被看作附屬于崗位的“設備”不同，精益生產強調個人對生產過程的干預,，盡力發(fā)揮人的能動性,，同時強調協調，對員工個人的評價也是基于長期的表現,。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員,，而非機器，充分發(fā)揮基層的主觀能動性,。而一支靈活,、有積極性的勞動力隊伍是成功Lean計劃的核心組成部分。將Lean原則應用于勞動力,，可在確保勞動力符合需求方面發(fā)揮重要作用,，從而降低成本，縮短銷售時間,。

　　“制造商在勞動力領域實施Lean改進時應關注以下三個主要方面：確定非增值勞動力,，衡量和管理環(huán)境變化與提高勞動力積極性?！眲⑴d渝強調。

　　車間的日常變化,，如材料延遲,、計劃外設備停機、缺勤,、變更客戶支付日期,、流程問題、資源任務過重和生產波動率等，都會造成環(huán)境變化,，延長銷售時間,，并增加成本。制造商需要能夠實時管理和顯示這些變量信息,，以便經理能夠做出前瞻性的決策,，提高運營效率。除了幫助制造商提高準時績效和資源利用外,，這種能夠更好地管理變量的能力還為制造商更準確地定價產品提供了所需數據,，支持更出色的產品組合和價位決策。

　　此外,，當勞動力分配與需求起伏無法保持同步時,，制造商就無法應對供應問題和靈活的客戶需求。通常工作量,、員工調度和車間流程間的連接是由監(jiān)管人員負責管理的,，他們都依賴自身的經驗和有限信息，無法用于決策制訂和行動糾正,。因此勞動力分配信息必須更加精細化,，并且實時可用。

　　對于一個尋求將Lean應用于勞動力的制造商而言,，能夠實時查看車間的實際情況是非常重要的,。計劃外設備停機和延遲的訂單是每位制造商都要面對的現實，關鍵在于如何快速地發(fā)現問題,，并做出適當的反應,。例如，當一臺設備停運時,，可以將合格的員工部署到車間的其他地方,。不幸的是，向監(jiān)管人員報告設備和勞動力停運情況可能要花費數小時的時間,，那時勞動力浪費早已發(fā)生,。憑借實時的車間可視性，監(jiān)管人員能夠立即中斷生產進行處理,。而且因為車間信息是隨時收集的,，因此經理可了解和評估車間的發(fā)展趨勢，提供改進建議,。

　　“制造商能夠利用勞動力改進生產率,，提高競爭優(yōu)勢。使經理能夠清楚地查看每個機構,、成本中心和部門中發(fā)生的情況,。經理可以檢查低績效區(qū)域,，發(fā)現問題的根源，采取糾正措施,。這一洞悉能力有助于消除限制因素,，減少浪費。此外,，它還提高了靈活性,，使制造商能夠縮短交貨時間，滿足多變的客戶需求,?！?

　　勞動力管理與績效管理的關系最為緊密，如何將勞動力管理融入企業(yè)績效以取得更好的效果是企業(yè)CFO普遍面臨的難題,。整體設備效能(Overall Equipment Effectiveness,，OEE)已經是得到廣泛應用的重要績效衡量指標。OEE通過考察利用率,、績效和質量這三個因素來評估單一設備的績效,，甚至是整個工廠的績效。但OEE的不足在于它無法測量勞動力與設備之間的交互作用,，因此也無法使企業(yè)更全面地了解勞動力績效,。

　　為此 Kronos提出了整體勞動力效能(OLE)，作為一種重要的補充性關鍵績效指標,，考慮了勞動力在制造業(yè)環(huán)境中的影響,。OLE能夠量化、診斷并最終預測勞動力績效,，幫助管理人員理解勞動力如何影響企業(yè)營利,，并指出勞動力部署效率低下的根本原因。因而,，OLE 能夠揭示資產與員工如何共同推動提升企業(yè)績效,。

　　對于財務部門來說，勞動力管理能夠提供勞動力成本的綜合真實數據和對任何變化的實時了解,，最終可以有效衡量勞動力管理水平,，支持決策。

　　企業(yè)的財務管理目標不僅要受到企業(yè)本身管理決策各因素的影響,，同時還要受到外部環(huán)境因素的影響,，因此確立企業(yè)財務管理目標要與財務管理活動、企業(yè)經營,、管理措施,、戰(zhàn)略選擇等方面聯系起來考慮，企業(yè)也正是通過提高管理決策和改善外部環(huán)境這兩大因素來實現其管理目標的,。