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導讀：

　　隨著企業(yè)管理的全面提高,，企業(yè)不僅關注內(nèi)部管理，也要關注全供應鏈管理,，ERP正是如此,，它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源,，成為企業(yè)在信息時代生存,、發(fā)展的基石。它對于改善企業(yè)業(yè)務流程,、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用,。

　　一、定義

　　 精益流程（lean process）是一種基于流程的系統(tǒng)化管理方法,，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的卓越運營目標,，通過構建層級式和端到端的流程型組織，使組織的戰(zhàn)略,、績效,、指標體系和IT系統(tǒng)與流程相關聯(lián)，形成系統(tǒng)和動態(tài)的管理循環(huán),，切實打通企業(yè)脈絡,，讓流程擁抱變化，將流程管理深入落地,，打造真正卓越的精益組織,。

　　對于一個企業(yè)來講，流程是一項資產(chǎn),，流程往往是被管理的最差的資產(chǎn)之一,，然而它對戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞及企業(yè)運營的績效卻具有根本性的影響，我們大部分企業(yè)都會制定宏偉的戰(zhàn)略和目標,， 但戰(zhàn)略和目標只有真正落在流程上面,，才能夠真正開始執(zhí)行,。所以通常做了總的戰(zhàn)略又要做分領域的業(yè)務戰(zhàn)略，落實到市場,、研發(fā),、生產(chǎn)、物流等各個環(huán)節(jié),，再層層分解下來,，一直到具體的活動。所以戰(zhàn)略只有落到具體運轉(zhuǎn)的活動中才算是進入了執(zhí)行的階段,。也只有在執(zhí)行的階段,，你才會發(fā)現(xiàn)我們整個企業(yè)戰(zhàn)略和目標的價值，其實就是在一層層流程運轉(zhuǎn)過程中創(chuàng)造的,，創(chuàng)造這種價值,。整體的企業(yè)目標會體現(xiàn)在整體企業(yè)的運轉(zhuǎn)里面，流程很重要,，精益的流程對企業(yè)來講更重要,，管理好流程更是企業(yè)高效運營的關鍵，因此,，企業(yè)需要一種優(yōu)秀的管理手段去高效經(jīng)營自己的流程,，讓流程在企業(yè)的運轉(zhuǎn)中發(fā)揮到最佳。精益流程是基于流程的系統(tǒng)化管理方法,，以實現(xiàn)企業(yè)卓越運營的目標,；以信息技術為平臺，規(guī)范化的構建和持續(xù)性的完善組織層級式和端到端的運營流程,；培養(yǎng)人的責任意識和規(guī)范人的行為,，沉淀與共享知識，提高組織執(zhí)行力,，最大化的減少運營錯誤,，進而實現(xiàn)組織的真正卓越。

　　二,、推行精益流程管理的關鍵

　　為了認真對待流程,，為了開始走上精益流程管理之路，一家公司必須做四件事,。首先,，公司必須識別和命名它的各種流程。每個公司都是有它自己的一套獨特的業(yè)務流程,。前面我們提到了完成訂單,、產(chǎn)品開發(fā)和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的,，也不是公司唯一具有的流程,。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對較小的關鍵流程,，一般是在5個至15個流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果,?！斑x擇市場”、“提供售后服務”和“開發(fā)創(chuàng)造能力”都是我遇到過的其他流程的例子,。顯然這些流程中沒有幾個能夠完整地描述企業(yè)的運作,。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務或活動來描述,。

　　流程的識別和命名是關鍵的第一步，沒有一個流程可以隨隨便便地的對待,。它要求極其謹慎小心,，以確保真正的流程得到識別。這樣做是困難的,，因為流程跨越現(xiàn)有的組織界限,。一種單憑經(jīng)驗的做法是，如果它不能使三個人感到焦慮,，它就不是一個流程,。許多組織只是簡單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標簽來蒙騙自己。流程的識別需要有一種新的認知方式,，更有橫向觀察整個組織的能力,，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。

　　第二個關鍵步驟是要保證公司中的每一個人都意識到精益流程以及它們對公司的重要性,。關鍵詞是“每一個人”,。從高級行政管理人員到基層車間，從公司總部到極其偏遠的銷售辦事處,，每個人都必須認識到公司的流程,，能叫得出它們的名稱，很清楚它們的投入,、產(chǎn)出和相互關系,。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務，但它會改變?nèi)藗兊男睦矶▌?。精益流程的運作是大場面的運作,。

　　精益流程的第三步是對流程的測定。如果我們要認真對待流程,，我們必須知道流程實施得如何,，也就是要有一個衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度,，通過這些尺度,，每一個流程就可以得到評估,。這些尺度中有些必須根據(jù)對顧客的重要性來制定。通過研究顧客和他們對流程產(chǎn)出的需要,，一家公司可以決定是否要測定周轉(zhuǎn)時間,、精確性或流程績效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本,，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財務問題,。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實施的,，而且是為了把力量導向改進流程,。與古老的諺語：“凡經(jīng)測定的事物都會改進”相反的是“凡沒有得到測定的東西肯定要失敗”。

　　不管采用什么衡量尺度,，它們必須反映整個流程,，必須同在流程上工作的每一個人交流并被他們采用。這些尺度對形成人們的態(tài)度和行為來說是一種極其重要的工具,；它們在把不守秩序的群體轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o律的工作團隊的過程中起著一種關鍵作用,。“團隊”在精益流程的組織中也是一個重要詞匯,。不幸的是,，近來它已被用得太多太濫了。一個團隊并不是一群共同工作的人,，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見的人,。一個團隊是一群具有某種共同目標的人。對一個流程的所有實施者來說,，一個共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個緊密無間的團隊,，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開始到結(jié)束就是由個別實施者實施的,，但通常一般是由團隊實施的,。

　　對流程的測定也可以理解成對流程的價值分析，這是精益流程的精髓,。測定流程時始終不能忘記價值和增值的概念,，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費主要有：等待的浪費,、積壓的浪費,、人員的浪費、節(jié)點過多的浪費和協(xié)調(diào)的浪費等,。

　　認真實施精益流程管理的第四個步驟是流程的管理,。我們已經(jīng)看到，當各公司把精益流程的改進方法應用于長期存在的績效問題時,，向流程中心的轉(zhuǎn)移是如何進行的,。這些努力發(fā)動了精益流程的革命,，然而精益流程是一場持久的革命。一個公司必須持續(xù)集中關注它的流程,，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào),。僅僅一次的改進，即使是顯著的改進,，也是沒有多大價值的,。一個精益流程的組織必須不斷努力地改進流程。要實現(xiàn)這一點,，公司必須積極地管理它的流程,。的確，我們現(xiàn)在可以看到,，管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程,。的確，我們現(xiàn)在可以看到,，管理一個企業(yè)的核心是管理它的流程,；確保它們是在發(fā)揮其潛力,，尋找使流程得到改進的機會,，并把這些機會變成現(xiàn)實。這不是兼職的或臨時的責任,。專注于流程是管理層首要和持續(xù)的責任,。精益流程不是一個項目，它是一種生活方式,。

　　這四個步驟使一個組織開始走上精益流程的道路,，但它們并不是整個旅程。精益流程是從根本上對組織有關的一切重新認識,。它滲透到企業(yè)的各個方面：人們?nèi)绾慰创麄冏约汉退麄兊墓ぷ?；對他們?nèi)绾卧u估和支付報酬；經(jīng)理們所干的工作,；經(jīng)營管理的定義,；以及最終依賴于這些組織的社會形態(tài)。再強調(diào)一遍,，之所以稱其為精益流程管理,，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓,，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創(chuàng)造價值”這一靈魂,。